Henkilöstöjohtamisen voisi kiteyttää ajatukseen, liiketoiminnan haasteiden sijoittaminen työyhteisön henkilöihin.
Työntekijät ovat yrityksen voimavara. Jokaisella työyhteisön jäsenellä on oma yksilöllisyytensä sekä toimintamallinsa. Työyhteisö toimii siis yksilötasolla sekä kollektiivisella tasolla.
Kuka sopii johtajaksi ja miten johtaja käsittelee alaisiaan. Johtaja on työyhteisön henkilö joka johtaa toimintaa. Henkilöjohtaja johtaa henkilöille suunnattuja liiketoiminnan haasteita. On siis hyvin tärkeää että johtaja tuntee alaistensa kyvyt sekä erilaiset ominaisuudet, persoonallisuudet, sekä heikkoudet. Johtajaksi siis sopii henkilö joka työyhteisössä on luotettu ja määrätietoinen henkilö.
Johtajan ei tarvitse olla pidetty, mutta johtajaan tulee voida luottaa. Johtaja ei saa toistuvasti ohjata väärin liiketoiminnan haastetekijää sille soveltumattomalle työyhteisön jäsenelle. Johtajan tulee tuntea alaisensa osaamisalueet ja ohjata työtehtävät sen osaamisalueen mukaisesti.
Hyvä johtaja on työyhteisön tasavertainen jäsen. Alaiset luottavat että johtaja on juuri oikea henkilö suorittamaan hänelle kuuluvaan tehtävää ja ylläpitää näin ollen hyvää yhteishenkeä työyhteisössä. Johtajan asema työyhteisössä on siis hänen tehtävänsä joka poikkeaa alaisten tehtävistä tehtävän luonteensa mukaisesti.
Johtaja kuuntelee aina alaistensa ehdotukset ja keskustelee avoimesti asioista. Johtajalta odotetaan päätöksenteko kykyä, mutta ei alistavaa nöyryyttämistä.
Hyvä henkilöjohtaminen antaa työyhteisöltä aina paremman tuloksen, kuin johtaminen ilman henkilötuntemusta ja yksilöllisyyden arvostamista.
Johtaja on henkilö joka voi ohjata työyhteisön uusiin erilaisiin haasteisiin, ja toimii näin ollen muutoksen tekijänä.
Yrityksen johtaminen sekä henkilöjohtaminen ovat pienissä yrityksissä saman henkilön tehtäviä. Yrityksen johtaminen tulee näissä olosuhteissa suodattaa alaisille annetuissa tehtävissä alaisen oman persoonallisuutensa sekä omaksumiskykynsä mukaisesti.
Ollessani töissä eräässä media-alan yrityksessä koin edessäni "muutosvastarintaa". Kyse oli siitä että minut palkattiin aluepäälliköksi. Koko yrityksen idea oli jakauttaa myynti koko Suomen aluepäälliköiksi ja myyntiedustajiksi. Kyseessä oli myös uusien vielä lanseerattomien tuotteiden tuleminen vanhan toimivan tuotteen rinnalle.
Vanhat myyntiedustajat eivät oikein jaksaneet sulattaa uutta ideologiaa. Monen mielestä menimme tällä menetelmällä "perse edellä puuhun". Syynä tähän muutosvastarintaan oli enemmänkin hyvin epämääräinen tiedon kulku sekä hieman nopealla aikavälillä tapahtunut muutostilanne.
Yrityksen johto ei vielä itsekään tiennyt menetelmän lanseerausvauhtia, eikä kaikkia toimintamenetelmiä. Aluemyyntipäälliköille jäikin juuri uusien menetelmätapojen kehittäminen, sekä vanhojen myyntiedustajien kanssa yhteiselon aloittaminen kehittävässä mielessä.
Useimmalle meistä aluepäälliköistä jäi aluksi samalla hiekkalaatikolla työstäminen entisen myyntiedustajan kanssa "syöden" yhteistä kakkua. Tämä ei mitenkään vähentänyt muutosvastarintaa. Uusien tuotteiden lanseeraaminen ei edistynyt toivotulla nopeudella, ja täten rekrytointikin epäonnistui uusien tuotteiden osalta monelta osin.
Aluemyyntipäälliköt olivat heti alkuunsa "puun ja kuoren välissä" ollessaan myynnin johdon sekä myyntiedustajien välikappaleena.
Muutosvastarinnalle oli olemassa selkeä peruste. Vanha toimiva menetelmä oli vaarassa uusien menetelmien vuoksi. Toimeentulo oli riskitetty yhdistämällä uudet menetelmät syömään vanhan menetelmän tuottoja.
Ei ole kovinkaan vaikea ymmärtää vanhana työntekijänä yrityksen voimavaroja kun työsuhde on ollut yrityksen aloittamisesta alkaen. Uudet tulokkaat olivat pelkästään tuottamattomia "siivestäjiä", jotka eivät voineet vielä käsittää miten toimitaan.
Monelle vanhalle edustajalle olisi vanhan toimivan tuotteen kehittäminen tuotteen elinkaaren jatkamiseksi ollut tärkeintä ennen uusia tuotteita.
Minulle henkilökohtaisesti kävi onni. Myyntiedustajani olivat tavallisia perusjärkeviä ihmisiä joiden kanssa oli helppo neuvotella ja päästä näin "oppipojaksi" uuteen työympäristöön.
Tässä tilanteessa ja siihen päästyäni muutosvastarinta alkoi murtua. Tämä oli odotettua kunhan olin ensin ansainnut luottamuksen. En ollutkaan tuomassa "pahaa evankeliumia", vaan laajempaa kokonaisuutta menettämättä vanhaa toimivaa järjestelmää.
Tästä päättelisin, että muutosvastarinta on aina perusteltua. Mutta jos muutos on myös perusteltua, on se järkevää yhteisymmärryksen valossa viedä eteenpäin muutosvastarinnan väistyessä.